Unser CEO beim Aufnehmen eines Podcasts im HQ.

Aktuelles

23. August 2018 | Kategorie: 5vor12 News

In unserem letzten Post haben wir darüber gesprochen, dass nicht das Produkt, das verkauft wird, sondern der Kunde und sein Bedürfnis im Vordergrund stehen sollten. Jetzt wollen wir das Thema etwas erweitern und auf den Kern des Unternehmens zu sprechen kommen. Nicht das Was, sondern das Warum interessiert uns — Warum existiert mein Unternehmen? Was ist mein Ziel, was möchte ich erreichen als Unternehmer?

Wieso ist das Warum wichtiger als das Was?

Jochen Carle (JC): Das Warum ist die wichtigste Frage überhaupt. Wenn man philosophisch herangehen will, ist die Grundfrage immer: Warum bin ich hier? Für Unternehmen ist es die Frage, auf welches Kundenbedürfnis gehe ich als Unternehmen und Unternehmer ein. Nur weil man gut Kühlschränke bauen kann, ist es noch kein Garant für den Unternehmenserfolg, wenn man diese am Polarkreis verkauft. Das Bedürfnis der Kunden ist dort echt minimal. Erst wenn man klar verstanden hat, wie sich Produkt und Bedarf unterscheiden, kann man sein Unternehmen korrekt ausrichten.

Jeppe Hau Knudsen (JHK): Das ist ja kein neues Thema, die Frage stellt sich schon immer. Aber in den letzten 10 Jahren hat sich bei den Kunden ganz viel verändert. Während der Kunde vor 10 Jahren noch eine eingeschränkte Auswahl bei den lokalen und regionalen Retailern und Herstellern hatte, hat er inzwischen fast unendliche Möglichkeiten, genau das Produkt zu finden, von dem er annimmt, dass es seinen Bedarf am Besten erfüllt. Vor 10 Jahren konnte er das nur daheim, heute dank Mobiltelefon überall. Dazu kommt, dass Kunden inzwischen bei ihrer Kaufentscheidung auch die Persönlichkeit des Unternehmens, seine Werte und Ziele berücksichtigen. Das reine Produkt ist austauschbar geworden, Was nicht austauschbar ist, ist die Frage, mit welcher Motivation ein Unternehmen agiert. Das ist seine Daseinsberechtigung.

JC: Ich finde, Motivation ist ein sehr wichtiges Wort. Da gibt es auf der einen Seite eine extrinsische Motivation durch die Kunden, die ja das Geld bringen. Auf der anderen Seite muss auch eine intrinsische Motivation bestehen, nach dem Motto ‚das halte ich für richtig, da habe ich Spaß‘. Ich glaube nicht, dass man es als Unternehmen oder Unternehmer schafft, alle Mitarbeiter mitzunehmen, wenn man nicht allen kommuniziert, wieso genau das Unternehmen existiert und wieso welche Maßnahmen beschlossen und angegangen werden. Man darf nie vergessen, dass die meisten Mitarbeiter relativ schlau sind und relativ schnell spüren, wenn ‘B…s…’ über die Kommunikationsleitung des Unternehmen kommt. Wenn der Unternehmer ‚nur’ Geld verdienen will, wollen die Mitarbeiter zwangsläufig auch nur Geld verdienen und verhalten sich entsprechend. Sie optimieren ihren Einsatz und dabei bleibt in der Regel die Qualität auf der Strecke.

Geld ist kein guter Motivator, es ist leicht auszutauschen, es hat einen hohen Gewöhnungseffekt und damit nur geringe Motivationskraft über Zeit.

JHK: Es liegt ja auch noch eine weitere Perspektive dahinter. Als Unternehmer sollte ich eben nicht jedes Mal erklären müssen, warum manche Dinge entschieden werden. Denn in dem Augenblick, in dem die Mitarbeiter verstehen, warum das Unternehmen genau so arbeitet wie es das tut, erledigen sich extrem viele Fragen. Das steigert wiederum auch das Interesse, Werte selbstständig umzusetzen. Geld verdienen ist übrigens kein Warum. Das ist ein Ergebnis aus unserer Anstrengung. Das Warum bezieht sich eher auf ethische und moralgeprägte Fragen. Wenn ich nur das Was oder Wie bespreche, habe ich diesen Faktor eingeschränkt.

Seht ihr ein Defizit bei den Unternehmen hier im Ländle oder in Deutschland?

JHK: In Deutschland ist es historisch bedingt, dass eine relativ strenge Autorität herrscht. Organigramm und Vorstand wird hier groß geschrieben. Es war bisher nicht so selbstverständlich oder gewünscht, dass alle in der Organisation mitdenken. Aber dadurch, dass sich die Arbeitsmarktverhältnisse markant geändert haben, ist es keine Frage mehr, ob wir das machen möchten, sondern wir müssen es einfach tun, wenn wir uns noch in irgendeiner Größenordnung am Markt behaupten wollen. Denn wenn der Kunde das Warum nicht verstehen kann, wird er sich in absehbarer Zeit nach einem anderen Dienstleister oder Lieferanten umschauen, mit dem er sich eher identifizieren kann.

JC: Das Unternehmen steht ja nicht für sich, sondern dient immer dazu ein Kundenbedürfnis zu befriedigen. Der Kunde will nicht einfach so ein Auto oder einen Staubsauger, der will das Produkt aus einem Grund. Insbesondere wenn es nicht der billigste Staubsauger ist, sondern die Premium Variante. Dann hat die Kaufentscheidung in der Regel keine technischen Gründe, sondern es geht darum, Außenwirkung zu erzeugen. Die Kunden müssen ihren Freunden und Bekannten erzählen können, was sie da für ein tolles Gerät gekauft haben und aus dieser Erzählung muss immer hervorgehen, warum sie das gemacht haben. Daraus leitet sich dann ab, welche Fähigkeiten ein Staubsauger haben muss oder wie genau das Auto aussehen soll.

JHK: Ich glaube der Punkt trifft es extrem gut. In der Außenwirkung des Unternehmens richten sich große Teile des Warum in Richtung Branding. Früher war das Branding von Unternehmen beispielsweise der Schriftzug von Coca Cola. Heutzutage gehören viel mehr Themen dazu wie soziale Verantwortung, wie behandeln wir unsere Mitarbeiter, wo bauen wir unsere Fabriken, wie gehen wir mit Reklamationen um etc — diese Parameter werden sehr häufig im Produktnamen abgelegt.

Wie muss man vorgehen, um dieses Warum den Mitarbeitern erfolgreich zu kommunizieren?

JC: Wenn man das Warum als Unternehmer definiert, sollte man immer auch die Mitarbeiter miteinbeziehen. Das ist keine autokratische Nummer. Man kann ja genial sein, aber es gibt immer Aspekte, die man nicht auf dem Schirm hat.

JHK: Wir werden ja öfters gerufen, weil bei den Mitarbeitern die Sensibilität für bestimmte Dinge fehlt. Das ist darauf zurückzuführen, dass Werte nicht richtig kommuniziert werden. Wenn man sich zur Gewohnheit macht, bei jedem Thema, das man angeht, zu überlegen wie das mit dem Warum zusammenpasst, dann kann man sich das auch mal bottom up erarbeiten.

Es ist natürlich schwierig, das als Frage voranzustellen nach dem Motto ‚jetzt klären wir erst mal das warum und nachher arbeiten wir weiter‘. Aber je früher man die Warum-Frage klärt, umso einfacher wird die weitere Arbeit.

 

#Top-Down vs #Holacracy

JC: Klassische Führung von oben nach unten oder Führung entlang der Dimension Know-How — der, der eine Aufgabe am Besten erfolgreich erledigen kann, führt. Während die eine Form relativ statisch ist, mit regel- und unregelmäßigen Reorganisationen, findet sich in der Holacracy das Team immer wieder neu, und ein ‘Projektleiter’ kann beim nächsten Mal nur eine Advisory Rolle oder Zuständigkeit für ein Teilgebiet der Aufgabe haben. Noch schlimmer, nicht der Oberchef bestimmt den Projektleiter, das Team entscheidet sich für die Person, die die notwendige Kompetenz hat.

#Chefsache

JHK: Chefsache war früher Autorität. Heute heißt es, nur dann Mitarbeiter aufzuklären, wenn Rückfragen bestehen. Führung bedeutet, alle Mitarbeiter so heranzubilden, dass diese in jeder Situation vernünftig entscheiden können. Es muss nicht mal immer richtig sein, Platz für Fehler muss auch gegeben werden. Ein Chef darf und sollte eigentlich nicht alles selber entscheiden, er muss die Organisation so lange trainieren, bis jeder selber weiß, was richtig und was nicht richtig ist.

 

Übrigens, es gibt da einen, der ähnlich denkt wie wir: Simon Sinek – Start with Why. Sehr zu empfehlen.


20. August 2018 | Kategorie: 5vor12 News

In unserem letzten Post haben wir das Thema disruptive angeschnitten, was für viele zuerst mal nur ein Schlagwort ist. Heute möchten wir ein bisschen genauer darauf eingehen. 

Was bedeutet disruptive?

Jeppe Hau Knudsen (JHK): Disruptive ist, wenn eine neue Dienstleistung sich aufstellt und andere Branchen und Dienstleistungen komplett unter sich vergräbt, sodass diese nicht mehr existieren können.

Das hat eigentlich viel mehr mit Geschwindigkeit zu tun als mit Technologie. Beispiel Airbnb: Die mussten keine Hotels bauen, sie haben quasi die Dienstleistung ‘Übernachtung’ neu erfunden ohne dabei Masse bewegen zu müssen. Diese Dienstleistung ist nicht viel anders als vorher, aber was den Markt überrascht hat, war, dass man Millionen von Menschen über Nacht damit erreichen konnte. Damit kann keine Hotelwirtschaft mithalten.

Das fällt dann wieder darauf zurück, dass Unternehmen nicht verstanden haben, was es heißt, Kundenwünsche schnell genug in die Produktlandschaft umzusetzen.

Wie kommt es dazu, dass solche Entwicklungen verschlafen werden?

Jochen Carle (JC): Ich glaube es ist ein Zielkonflikt. Siehe Kodak: Sie wussten, wie man digitale Bilder macht, aber sie haben sehr viel Geld verdient mit Rollfilmen und Polaroids. Wenn ein Unternehmen, das noch dazu Shareholdern verantwortet ist, vor so einer Entscheidung steht — gehe ich eine Wette auf digitale Bilder ein, um vielleicht Geld zu verdienen oder mache ich weiter das, was wir schon können — da ist das schon verständlich, dass sie dann sagen, wir machen so weiter wie bisher.

Es ist ganz schwierig, in so einer Struktur eine Substruktur zu erzeugen, die eigentlich nur ein Ziel hat, nämlich das Mutterunternehmen zu zerstören. Denn in einer ernsthaft digitalen Bilderwelt, braucht man schließlich keine physischen Bilder mehr (zumindest nicht für den gewöhnlichen Bedarf).

JHK: Es fängt ja damit an, dass ganz wenige die Zukunftstrends so richtig ernst nehmen und daraus eine Vision für das Unternehmen schaffen.

Es ist tatsächlich so, dass man entweder der Erste oder der Günstigste im Markt sein muss, um zu überleben. In der Automobilindustrie ist Tesla der Erste, der ernsthafte Angebote für Elektromobilität schafft.

JC: Und die Chinesen besetzen die ‘am günstigsten’ Position. Wenn jetzt ein deutscher Automobilkonzern mehr als 5 Jahre zu spät auch in den Markt eintritt, sind die beiden Außenpositionen schon besetzt. Eine neue Erfahrung für ein Land und Unternehmen, die bis jetzt immer die Ersten waren.

JHK: So wie Jochen gesagt hat, auf der einen Seite wollen sie ein sicheres Blatt spielen, auf der anderen Seite muss man sagen, wer auch immer das strategische Management macht, macht das ganz jämmerlich. Es ist tatsächlich nicht so schwierig vorauszusehen, dass die fossilen Brennstoffe irgendwann mal ein Ende finden werden. Statt sich dann konsequent auf die nächste Ebene zu begeben, beschäftigt man sich lieber damit, Technologie für Autos zu machen, die eigentlich schon am Ende ihres Entwicklungszyklus angekommen sind.

Es herrscht so eine Trittbrettfahrermentalität, nach dem Motto ‚das machen wir jetzt auch mal‘ — so richtig neu, groß und anders Denken ist zumindest in der allgemeinen Öffentlichkeit nicht bekannt. Es ist schon fast ein Stück Feigheit, man ist nicht mutig genug, das zu machen was notwendig ist.

JC: Es gibt beliebig viele Gründe und oder Ausreden, warum man diese notwendigen Dinge nicht tut, aber ich glaube, wenn man wirklich dem Unternehmen verpflichtet ist und nicht nur seiner persönlichen Karriere, dann muss man dafür sorgen, dass das Unternehmen sich zukunftssicher aufstellt und somit auch in 10, 20, 30 Jahren noch funktioniert.

Im Automobilfeld müssen Themen wie Fuel Cell oder elektrische Antriebe ernsthaft betreiben werden, weil es nicht sein kann, dass ein Internet-Knipser aus Südafrika es schafft, Autos in durchaus vernünftiger Qualität zu einem sehr ordentlichen Preispunkt zu produzieren, die sogar in einigen Märkten in Summe besser verkauft werden als Limousinen der deutschen Premium Marken.

Machen wir uns nichts vor, die Tesla Roadster waren am Anfang ‘technisch anspruchsvolle’ Autos. Natürlich handwerklich nicht so gut wie eine S-Klasse oder ein 7er BMW, aber trotzdem wurden sie gekauft und trotzdem gibt es das Unternehmen heute immer noch und trotz allen Pfeifen im Wald wird es auch das Modell 3 geben. Diese neue Modell wird in Stückzahlen produziert werden, dass es den armen Jungs in München, Ingoldstadt und Stuttgart Angst und Bange werden wird.

JHK: Das is ja auch ein kulturelles Defizit, das wir hier haben. Sei es nur, dass es an Visionären fehlt, die sich vorne hinstellen und von wirklichen Visionen sprechen. Ich kenne namentlich keinen einzigen Unternehmenslenker der erwähnten Firmen, die dieses Prädikat verdienen.

Dadurch, dass wir „gekauftes“ Management in den Konzernen haben, scheint auch ein fehlendes Interesse daran zu bestehen, mehr als die eigene Legislaturperiode vorauszudenken. Das ist fast wie bei unseren Politikern.

Bei den mittelständischen Unternehmen, die noch eigentümergeführt sind, sieht das viel besser aus. Dort ist das Interesse viel vitaler, auch in 20 Jahren für die Kinder und Enkel auch noch eine Aufgabe und ein Einkommen zu haben.

Man muss verstehen, dass die Kernkompetenz sich nicht unbedingt im Produkt versteht, sondern vielmehr darin, wie man seine Kunden glücklich machen kann. 

Das Produkt muss sich über die Jahrzehnte hinweg dauernd verändern, im Zweifel so sehr, dass man es nach 10 Jahren gar nicht mehr wiedererkennen kann. Für die jetzige Generation der 20- bis Anfang 50-Jährigen, die die Unternehmen nach vorne führen müssen, heißt das auch, sich ein Stück weit von dem abzutrennen, was bisher in der Unternehmensgeschichte gemacht wurde.

Es gibt bei jedem Unternehmen, jedem Produkt, das wir bisher gesehen haben, bestialisch viele Möglichkeiten, die nicht wahrgenommen werden, weil es irgendwie unbequem ist oder weil man immer noch zu sehr fokussiert ist auf das, was man bisher gemacht hat.

JC: Guter Punkt zum Thema Kundenbedürfnis. Ich glaube, wenn man ganz genau hinschaut, stellt man fest, dass die erfolgreichen Unternehmen immer am Anfang sehr erfolgreich waren, da sie sehr konsequent das gemacht haben, was der Kunde eigentlich wollte. Sei es indem sie Presswerkzeuge, Halterungen für Maschinen oder Magnetwände hergestellt haben. Die Gründer haben genau verstanden und dann den Kundenwunsch in ein Produkt umgesetzt. Aber auf der Strecke wird plötzlich das Produkt immer wichtiger und irgendwann glauben alle, es geht um das Auto, dabei geht es dem Kunden eigentlich um Mobilität. Und wie bei der Milch, muss man die Kuh nicht kaufen, nur um Milch trinken zu können.

Wie muss man vorgehen, um disruptive erfolgreich zu gestalten?

JC: Man sollte den Teil des Unternehmens, der sich um die disruptiven Themen kümmert, ausgründen. Solange man die Möglichkeit hat, in die gemütliche Konzernzentrale zurückzukehren, wenn es doch nicht klappt, kann das gar nicht funktionieren. Da wird keine Energie freigesetzt, da ist keine Angst, dass es nicht klappt. Und wenn du keinen Druck hast, dass es nicht klappt, dann hast du nur halb so viel Kreativität.

Vor allem aber muss man den Willen und den Mut haben, 10, 20 Jahre vorauszudenken. Dann ist das Risiko, von disruptive mal geschwind in der Kurve getroffen zu werden, relativ gering.

 

#Uber

JC: Paradebeispiel für Hardcore kapitalistisches Disrupten. Völlig rücksichtslos gegen alle Beteiligten und staatliche Regelungen. Enthält viele kulturelle Elemente, die ethisch anspruchsvoll sind, aber das ist auch nicht anderes als das, was die Eisenbahn-Barone der Jahrhundertwende gemacht haben — Schienen verlegt durch Orte, wo früher noch Büffel und Native Indians gelebt haben.

#responsive

JC: Als Tool oder Methode um eine Website aufzubauen eine schlaue Idee, weil es das Formatproblem auflöst — kleiner/großer Rechner/Bildschirm, hochkant/längs. Wenn man sich bewusst auf dem Smartphone Websiten anschaut, stößt man öfters auch auf Seiten, auf denen die Schrift winzig ist. Da merkt man, wie wenig sich auf den Empfänger eingelassen wird. Stichwort Kundenorientierung/-bedürfnis.


20. August 2018 | Kategorie: 5vor12 News

Digitalisierung ist in aller Munde und trotzdem geht es nicht so richtig voran — woran liegt das?

Jochen Carle (JC): Ich glaube nicht, dass Digitalisierung schwierig ist. Es mag manchmal komplex sein, aber nicht schwierig. Digitalisierung ist nichts anderes als das Vorantreiben von IT in bis jetzt ungenutzte Bereiche, beispielsweise zwischen Kunde und Lieferant oder Kunde und Kunde.

Ganz viele haben versucht, da voranzukommen und sehr viele haben auch ziemlich viel Lehrgeld bezahlt. Man sieht es ja am Beispiel von Lidl, die jetzt ihr millionenschweres Digitalisierungsprojekt gestoppt haben.

Das Problem ist, dass Digitalisierung ein Schlagwort ist, genauso wie Industrie 4.0 oder Internet 2.0. Der Chef eines mittelständischen Herstellers von Blechteilen weiß nichts über IT. Man musste sich dort nie damit beschäftigen, denn IT war früher nur ein Tool für die Buchhaltung, für den Vertrieb usw. Bei Ihr oder Ihm kam nur der Budgetbedarf an — was irgendwie immer viel Geld war — ob es hilft, konnte man nicht wirklich sagen. Es war nur immer sehr klar, wenn das / die Systeme nicht funktionierten.

Jetzt nennt es sich das Ganze Digitalisierung und keiner in der Geschäftsleitung weiß so richtig, was sich dahinter verbirgt. Die Zeitungen und IHK-Vorträge sind auch eher nebulös. Für einen Unternehmer wird also nicht klar, wofür genau er jetzt Geld ausgeben soll.

Jeppe Hau Knudsen (JHK): IT war noch nie eine Führungs- oder Vorstandsfunktion in den meisten Unternehmen. Allerdings funktioniert kein Unternehmen ohne IT. Warum IT so schwer erscheint, liegt daran, dass das dafür zuständige Management aus einer Generation kommt, wo es gereicht hat, jedes Jahr die Produkte um ein paar Prozent zu verbessern. Für betroffene Unternehmen ist es schwer, eine Leistung, die nie wirklich ernst genommen wurde, jetzt in Führungsebenen aufzunehmen. Mit solch einer Neuauslegung geht immer auch ein Gefühl des Verlusts der Kernkompetenzen einher.

Ein bekanntes Beispiel sind Steuerberater. Im Augenblick sitzt jemand da und tippelt jede unserer Rechnungen in den Computer ein. Doch irgendwann werden uns Algorithmen sagen können, wer wieviel Geld bekommt und für was. Deswegen wird es in ein paar Jahren nicht mehr notwendig sein, eine klassische Buchhaltung oder Steuerberatung in der Form in der wir sie heute haben, weiterzuführen. Was das betrifft, hat sich die Branche zumindest von außen betrachtet noch keine ernsthaften Gedanken darüber gemacht, wie sie sich ändern muss.

Ist IT nur ein Mittel zum Zweck oder mehr?

JC: IT ist genauso wie Maschinen oder Fuhrpark ein Werkzeug, um den Unternehmenszweck voranzutreiben. Der Unterschied ist, dass man recht leicht verstehen kann, wie ein Auto funktioniert oder wie viel Sprit es braucht, nicht aber wann der richtige Zeitpunkt ist, einen neuen Server anzuschaffen oder in die Cloud zu gehen.

Die Verständnislosigkeit rührt mitunter auch daher, dass Informatiker auf einer ganz anderen Ebene wie etwa Vertriebler oder Ingenieure diskutieren. Software ist meist in einer Sprache geschrieben, die ein Nicht-Eingeweihter nicht verstehen kann. Das resultiert in einer Entfremdung zwischen der IT und der Geschäftsleitung, die diese meist nur wahrnimmt, wenn sie nicht funktioniert. Das wiederum hat zu einer Mystifizierung geführt, die sich bis heute recht hartnäckig hält. Bedingungslos alles in Software zu gießen ist keine Lösung. Der Mehrwert ist gefragt.

JHK: Das alles steht und fällt ja immer mit derselben Frage: Haben wir die Sache zu Ende gedacht? Doch dann kommt Blockchain & Co. um die Ecke und bevor man das Eine versteht, kommt schon das Nächste. Für das durchschnittliche Management kann es schwierig sein, überhaupt zu verstehen, wo man da anpackt.

Diese Mystifizierung, von der Jochen gesprochen hat, ist auch gewissermaßen Branchengesetz. Man hält sich beschäftigt, bis ein neuer Hype kommt. Das ist die schlechte und andererseits auch die gute Nachricht, denn es wird immer etwas Neues kommen, worauf man setzen kann.

Bisher wird IT nur verwendet, um Daten aufzubewahren. Unser Ziel sollte aber sein, diese zu verknüpfen und effizient für uns einzusetzen. Es macht allerdings den Eindruck, als ob man so arg damit beschäftigt ist, Geld zu verdienen, dass vergessen wurde, dass es morgen anders aussieht. Das Risiko, dass andere besser und schneller werden als wir es sind, muss erkannt werden.

Was ist die Aufgabe des Managements bzw. der IT, damit es in Zukunft besser läuft?

JHK: Die IT hat eigentlich keine besondere Aufgabe, außer dass die Prozesse lean und transparent laufen müssen. Das Management hingegen muss sich über die gegebenen Möglichkeiten aufklären lassen und dann die Zielstrategie aufstellen. In vielen Fällen ist es nicht ein informationstechnologisches sondern ein organisatorisches Thema. Erst wenn wir uns messbar gemacht haben, sollten wir Technologie draufsetzen. Dann wissen wir auch, was wir mit der neugewonnen Zeit besser machen können. Beispielsweise ernsthafte Kommunikation und den Dialog mit den Kunden aufgreifen.

JC: Die ITler müssen sich trauen, mit einfachen Worten zu erklären, was sie da tun und die Geschäftsleitung muss sich trauen zu sagen, ‚kannst du mir das nochmal so erklären, dass ich es auch verstehen kann?‘. Das Schwierige daran ist, dass es für jeden Anwendungsfall zwar Lösungen gibt, aber in keinem Unternehmen zieht sich eine Anwendungslandschaft konsequent durch alle Abteilungen — zwangsläufig nicht, denn es gibt Systeme, die sind gut für Buchhaltung und Systeme, die sind gut für Fabriksteuerung.

Es gibt kein Unternehmen, das nicht eine Art von ISO 9000 hat, aber bei wenigen steckt wirklich das in der Prozessdokumentation, was auch in den IT Systemen zu finden ist (alle die das haben, können sich gerne bei uns melden, wir freuen uns!).

Digitalisierung ist nicht so arg schwierig. Es wirft extrem spannende Fragen auf: Was können wir noch tun, außer dem, was wir jetzt schon tun? Welche Fähigkeiten haben wir, die wir in ein Thema einbringen können, das mit dem Blechbiegen, das wir heute machen, eigentlich gar nichts zu tun hat? Wir wissen etwas über Metall — was kann man aus diesem Wissen anderes machen? Das ist disruptives Denken.

 

Wo wir schon dabei sind, neue Dinge einzuführen: Unter jedem Interview wird es jeweils einen Kommentar von unseren beiden Consultants zu zwei beliebigen Schlagwörtern geben. Gerne reagieren wir auch auf Ihre Wortvorschläge!

 

#disruptive

JC: Ein Schlagwort. Im Zweifel ein großer Sprung, der das ganze Unternehmen verändert, aber in vielen Fällen erst mal nur ein Schlagwort.

#email oder #workflow

JHK: Workflow. Email ist das am wenigsten produktive Tool, das am meisten verwendet wird. Dass diese Dinger noch irgendwo ankommen und verwendet werden, ist ganz arg beeindruckend, weil mit Effizienz hat das nichts mehr zu tun und mit Kommunikation auch nicht. Aber zugegebenermaßen gibt es noch keine überlebensfähige Antwort darauf, die sich durchgesetzt hat.


31. Juli 2018 | Kategorie: News

Wir freuen uns bekanntzugeben, dass Jeppe Hau Knudsen Mitglied des Advisory Boards von asvin ist!

Mehr Infos über asvin auf https://www.asvin.io

Jeppe


17. Mai 2018 | Kategorie: News Podcast

Zeitmanagement mit ZEI° von Timeular

Hands up, wer schon immer einmal wissen wollte, wieviel (Arbeits-)Zeit er für Mails schreiben, Telefonieren oder PodCasts schauen 😉 verwendet?

Wir haben ein Gadget gefunden, mit dem dies möglich ist. Hiermit initiieren wir unsere neue PodCast Reihe „Gadget of the Month“ mit dem Zeitwürfel ZEI° von Timeular. Mit welchen Features dieser kommt und was für einen Nutzen er bringt, haben wir in diesem Video zusammengefasst.

Viel Spaß!

Neugierig geworden? Dann einfach hier vorbeischauen: https://timeular.com