Unser CEO beim Aufnehmen eines Podcasts im HQ.

Aktuelles

25. Oktober 2018 | Kategorie: News

Im Rahmen einer strategischen Zusammenarbeit werden die Stuttgarter Strategieberater von executive now (EN) und die Karlsruher B2B Commerce Experten von IntelliShop die Digitalisierung im Mittelstand zukünftig gemeinsam angehen.

Digitalisierung ist Chefsache, denn nicht nur die Notwendigkeit größerer Investitionen nimmt im globalen Wettbewerb ständig zu, sondern auch das Risiko. In einer strategischen Allianz bündeln EN und IntelliShop zukünftig ihre Expertise zur Digitalisierung von Unternehmensstrukturen. Dadurch können Entscheider auf eine strategische Konzeption aus einer Hand zurückgreifen. Dabei werden die großen Hebel der Digitalisierung bereits in der Planungsphase identifiziert und Risiken in der Umsetzung vorausschauend minimiert.

Geschwindigkeit in der Umsetzung entscheidet: Heute realisieren Entscheider bereits mit Hilfe der EN-Strategieberatung, wie vorausschauende Planungen effektiv implementiert  werden, um somit gewinnbringend Digitalisierungspotenziale heben zu können. Mit der B2B-Expertise von IntelliShop können diese nun zusätzlich von bewährten Best-Practice-Konzepten profitieren – aus dem Mittelstand, für den Mittelstand. Diese branchenbezogenen Ansätze sind rasch adaptier- und konfigurierbar. Digitale Plattformen werden so bereits in wenigen Monaten nutzbar, sind einfach skalierbar und erzielen so einen höheren ROI als andere. Dies führt zu einer schnellen Monetarisierung, gerade bei und insbesondere in der Digitalsierung der mittelständischen Vertriebe. Durch den Einsatz spezieller B2B-Analyse-Werkzeuge werden die Prozesse permanent überwacht und bleiben so in pragmatisch sinnvoller Weise dauerhaft gestalt- und optimierbar.



IntelliShop CEO Mondelli: „Zukunftssicheres und skalierbares B2B-Commerce ist das Ergebnis einer vorausschauenden Digitalstrategie kombiniert mit einer hochentwickelten, agilen Technologie – im Detail präzise abgestimmt auf einzelne Branchenanforderung. Mit unseren intelligenten Lösungen perfektionieren wir auch in Zukunft die Ziele unserer Kunden – für eine erfolgreiche Digitalisierung komplexer, internationaler Herausforderung.

Wir sind natürlich mit voller Kraft dabei, unsere Software ständig weiterzuentwickeln und neue Kundenanforderungen aufzunehmen. Regelmäßig werden wir von Kunden gebeten, ihnen frühzeitig auf dem Weg zu einer umfassenden Digitalisierungsstrategie unter die Arme zu greifen. Mit EN haben wir hierfür einen starken Partner gefunden und können nun in diesem Bereich auf noch mehr Expertise zurückgreifen.“

executive now CEO Knudsen: „Wir freuen uns auf die Kooperation mit IntelliShop. Immer wieder stossen wir wir bei unseren Kunden auf die Frage nach den passenden Branchenknowhow in der Gestaltung von Kundenbeziehungen und nach Systemen für die Umsetzung der gerade beschlossenen Digitalisierungsstrategie. An IntelliShop gefällt uns besonders die Verfügbarkeit hochintelligenter Konnektoren, die bereits heute eine Vielzahl von ERP-Systemen auf der Sell- und der Buy-Seite miteinander verbinden können. Für unsere Kunden minimiert sich dadurch der Aufwand bei der Umsetzung der Digitalsierungsstragie deutlich.“

Über executive now GmbH

Die executive now GmbH Unternehmensberatung aus Stuttgart (www.executivenow.eu) versteht sich als eine der führenden „Boutique Beratungen“ für den Mittelstand in der DACH Region. Ihre Kernkompetenz ist Business Development sowie Strategie- und Marketingberatung. Daneben begleitet sie auch viele Unternehmen bei IT- und Projektmanagement im Zusammenhang mit Aufgabenstellungen der digitalen Transformation.

IntelliShop AG

Gegründet im Jahr 2004, verzeichnet die IntelliShop AG (www.intellishop-software.com) hohe jährliche Wachstumsraten und konnte sich schnell als einer der innovativsten Anbieter für komplexe Shopsysteme im Enterprise-Segment etablieren. Die modulare Architektur und der innovative Prozessmanager ermöglichen eine vollständige Anpassung des Shops an die bewährten Unternehmensprozesse. Dank integrierter Middleware erfolgt die schnelle und problemlose Integration in die vorhandene IT-Infrastruktur. Zu den Kunden gehören zum Beispiel Eppendorf, Miltenyi Biotec, Wieland Electric, Gemü, Jordan, Knauf, Kaut-Bullinger, Nordwest Handel, T-Mobile, telering oder eismann.

26. September 2018 | Kategorie: News Podcast

Über das Buch und viel mehr, unterhalten wie uns mit Sabine Wittmann

Klappentext – Pause vom Leben – „Wenn ich mich jetzt ins Meer werfe, sterbe ich dann schnell?“ Fiona, Mitte zwanzig, befindet sich am Tiefpunkt ihres Lebens. Mehrere missglückte Beziehungen haben in ihrem Leben eine trostlose Leere hinterlassen, welche auch zahlreiche One-Night-Stands nicht füllen konnten, und stürzten die junge Frau in eine tiefe Depression.

 


26. September 2018 | Kategorie: News Podcast

2023 wird es 50 Milliarden Geräte am Internet of Things geben (https://www.statista.com/statistics/4…) . Diese sicher und zuverlässig upzudaten klingt wie eine Herkulesaufgabe. Zum Vergleich – weltweit gibt es ca. 2 Mrd. PC und etwa 2 Mrd. Smartphones.


23. August 2018 | Kategorie: 5vor12 News

In unserem letzten Post haben wir darüber gesprochen, dass nicht das Produkt, das verkauft wird, sondern der Kunde und sein Bedürfnis im Vordergrund stehen sollten. Jetzt wollen wir das Thema etwas erweitern und auf den Kern des Unternehmens zu sprechen kommen. Nicht das Was, sondern das Warum interessiert uns — Warum existiert mein Unternehmen? Was ist mein Ziel, was möchte ich erreichen als Unternehmer?

Wieso ist das Warum wichtiger als das Was?

Jochen Carle (JC): Das Warum ist die wichtigste Frage überhaupt. Wenn man philosophisch herangehen will, ist die Grundfrage immer: Warum bin ich hier? Für Unternehmen ist es die Frage, auf welches Kundenbedürfnis gehe ich als Unternehmen und Unternehmer ein. Nur weil man gut Kühlschränke bauen kann, ist es noch kein Garant für den Unternehmenserfolg, wenn man diese am Polarkreis verkauft. Das Bedürfnis der Kunden ist dort echt minimal. Erst wenn man klar verstanden hat, wie sich Produkt und Bedarf unterscheiden, kann man sein Unternehmen korrekt ausrichten.

Jeppe Hau Knudsen (JHK): Das ist ja kein neues Thema, die Frage stellt sich schon immer. Aber in den letzten 10 Jahren hat sich bei den Kunden ganz viel verändert. Während der Kunde vor 10 Jahren noch eine eingeschränkte Auswahl bei den lokalen und regionalen Retailern und Herstellern hatte, hat er inzwischen fast unendliche Möglichkeiten, genau das Produkt zu finden, von dem er annimmt, dass es seinen Bedarf am Besten erfüllt. Vor 10 Jahren konnte er das nur daheim, heute dank Mobiltelefon überall. Dazu kommt, dass Kunden inzwischen bei ihrer Kaufentscheidung auch die Persönlichkeit des Unternehmens, seine Werte und Ziele berücksichtigen. Das reine Produkt ist austauschbar geworden, Was nicht austauschbar ist, ist die Frage, mit welcher Motivation ein Unternehmen agiert. Das ist seine Daseinsberechtigung.

JC: Ich finde, Motivation ist ein sehr wichtiges Wort. Da gibt es auf der einen Seite eine extrinsische Motivation durch die Kunden, die ja das Geld bringen. Auf der anderen Seite muss auch eine intrinsische Motivation bestehen, nach dem Motto ‚das halte ich für richtig, da habe ich Spaß‘. Ich glaube nicht, dass man es als Unternehmen oder Unternehmer schafft, alle Mitarbeiter mitzunehmen, wenn man nicht allen kommuniziert, wieso genau das Unternehmen existiert und wieso welche Maßnahmen beschlossen und angegangen werden. Man darf nie vergessen, dass die meisten Mitarbeiter relativ schlau sind und relativ schnell spüren, wenn ‘B…s…’ über die Kommunikationsleitung des Unternehmen kommt. Wenn der Unternehmer ‚nur’ Geld verdienen will, wollen die Mitarbeiter zwangsläufig auch nur Geld verdienen und verhalten sich entsprechend. Sie optimieren ihren Einsatz und dabei bleibt in der Regel die Qualität auf der Strecke.

Geld ist kein guter Motivator, es ist leicht auszutauschen, es hat einen hohen Gewöhnungseffekt und damit nur geringe Motivationskraft über Zeit.

JHK: Es liegt ja auch noch eine weitere Perspektive dahinter. Als Unternehmer sollte ich eben nicht jedes Mal erklären müssen, warum manche Dinge entschieden werden. Denn in dem Augenblick, in dem die Mitarbeiter verstehen, warum das Unternehmen genau so arbeitet wie es das tut, erledigen sich extrem viele Fragen. Das steigert wiederum auch das Interesse, Werte selbstständig umzusetzen. Geld verdienen ist übrigens kein Warum. Das ist ein Ergebnis aus unserer Anstrengung. Das Warum bezieht sich eher auf ethische und moralgeprägte Fragen. Wenn ich nur das Was oder Wie bespreche, habe ich diesen Faktor eingeschränkt.

Seht ihr ein Defizit bei den Unternehmen hier im Ländle oder in Deutschland?

JHK: In Deutschland ist es historisch bedingt, dass eine relativ strenge Autorität herrscht. Organigramm und Vorstand wird hier groß geschrieben. Es war bisher nicht so selbstverständlich oder gewünscht, dass alle in der Organisation mitdenken. Aber dadurch, dass sich die Arbeitsmarktverhältnisse markant geändert haben, ist es keine Frage mehr, ob wir das machen möchten, sondern wir müssen es einfach tun, wenn wir uns noch in irgendeiner Größenordnung am Markt behaupten wollen. Denn wenn der Kunde das Warum nicht verstehen kann, wird er sich in absehbarer Zeit nach einem anderen Dienstleister oder Lieferanten umschauen, mit dem er sich eher identifizieren kann.

JC: Das Unternehmen steht ja nicht für sich, sondern dient immer dazu ein Kundenbedürfnis zu befriedigen. Der Kunde will nicht einfach so ein Auto oder einen Staubsauger, der will das Produkt aus einem Grund. Insbesondere wenn es nicht der billigste Staubsauger ist, sondern die Premium Variante. Dann hat die Kaufentscheidung in der Regel keine technischen Gründe, sondern es geht darum, Außenwirkung zu erzeugen. Die Kunden müssen ihren Freunden und Bekannten erzählen können, was sie da für ein tolles Gerät gekauft haben und aus dieser Erzählung muss immer hervorgehen, warum sie das gemacht haben. Daraus leitet sich dann ab, welche Fähigkeiten ein Staubsauger haben muss oder wie genau das Auto aussehen soll.

JHK: Ich glaube der Punkt trifft es extrem gut. In der Außenwirkung des Unternehmens richten sich große Teile des Warum in Richtung Branding. Früher war das Branding von Unternehmen beispielsweise der Schriftzug von Coca Cola. Heutzutage gehören viel mehr Themen dazu wie soziale Verantwortung, wie behandeln wir unsere Mitarbeiter, wo bauen wir unsere Fabriken, wie gehen wir mit Reklamationen um etc — diese Parameter werden sehr häufig im Produktnamen abgelegt.

Wie muss man vorgehen, um dieses Warum den Mitarbeitern erfolgreich zu kommunizieren?

JC: Wenn man das Warum als Unternehmer definiert, sollte man immer auch die Mitarbeiter miteinbeziehen. Das ist keine autokratische Nummer. Man kann ja genial sein, aber es gibt immer Aspekte, die man nicht auf dem Schirm hat.

JHK: Wir werden ja öfters gerufen, weil bei den Mitarbeitern die Sensibilität für bestimmte Dinge fehlt. Das ist darauf zurückzuführen, dass Werte nicht richtig kommuniziert werden. Wenn man sich zur Gewohnheit macht, bei jedem Thema, das man angeht, zu überlegen wie das mit dem Warum zusammenpasst, dann kann man sich das auch mal bottom up erarbeiten.

Es ist natürlich schwierig, das als Frage voranzustellen nach dem Motto ‚jetzt klären wir erst mal das warum und nachher arbeiten wir weiter‘. Aber je früher man die Warum-Frage klärt, umso einfacher wird die weitere Arbeit.

 

#Top-Down vs #Holacracy

JC: Klassische Führung von oben nach unten oder Führung entlang der Dimension Know-How — der, der eine Aufgabe am Besten erfolgreich erledigen kann, führt. Während die eine Form relativ statisch ist, mit regel- und unregelmäßigen Reorganisationen, findet sich in der Holacracy das Team immer wieder neu, und ein ‘Projektleiter’ kann beim nächsten Mal nur eine Advisory Rolle oder Zuständigkeit für ein Teilgebiet der Aufgabe haben. Noch schlimmer, nicht der Oberchef bestimmt den Projektleiter, das Team entscheidet sich für die Person, die die notwendige Kompetenz hat.

#Chefsache

JHK: Chefsache war früher Autorität. Heute heißt es, nur dann Mitarbeiter aufzuklären, wenn Rückfragen bestehen. Führung bedeutet, alle Mitarbeiter so heranzubilden, dass diese in jeder Situation vernünftig entscheiden können. Es muss nicht mal immer richtig sein, Platz für Fehler muss auch gegeben werden. Ein Chef darf und sollte eigentlich nicht alles selber entscheiden, er muss die Organisation so lange trainieren, bis jeder selber weiß, was richtig und was nicht richtig ist.

 

Übrigens, es gibt da einen, der ähnlich denkt wie wir: Simon Sinek – Start with Why. Sehr zu empfehlen.


20. August 2018 | Kategorie: 5vor12 News

In unserem letzten Post haben wir das Thema disruptive angeschnitten, was für viele zuerst mal nur ein Schlagwort ist. Heute möchten wir ein bisschen genauer darauf eingehen. 

Was bedeutet disruptive?

Jeppe Hau Knudsen (JHK): Disruptive ist, wenn eine neue Dienstleistung sich aufstellt und andere Branchen und Dienstleistungen komplett unter sich vergräbt, sodass diese nicht mehr existieren können.

Das hat eigentlich viel mehr mit Geschwindigkeit zu tun als mit Technologie. Beispiel Airbnb: Die mussten keine Hotels bauen, sie haben quasi die Dienstleistung ‘Übernachtung’ neu erfunden ohne dabei Masse bewegen zu müssen. Diese Dienstleistung ist nicht viel anders als vorher, aber was den Markt überrascht hat, war, dass man Millionen von Menschen über Nacht damit erreichen konnte. Damit kann keine Hotelwirtschaft mithalten.

Das fällt dann wieder darauf zurück, dass Unternehmen nicht verstanden haben, was es heißt, Kundenwünsche schnell genug in die Produktlandschaft umzusetzen.

Wie kommt es dazu, dass solche Entwicklungen verschlafen werden?

Jochen Carle (JC): Ich glaube es ist ein Zielkonflikt. Siehe Kodak: Sie wussten, wie man digitale Bilder macht, aber sie haben sehr viel Geld verdient mit Rollfilmen und Polaroids. Wenn ein Unternehmen, das noch dazu Shareholdern verantwortet ist, vor so einer Entscheidung steht — gehe ich eine Wette auf digitale Bilder ein, um vielleicht Geld zu verdienen oder mache ich weiter das, was wir schon können — da ist das schon verständlich, dass sie dann sagen, wir machen so weiter wie bisher.

Es ist ganz schwierig, in so einer Struktur eine Substruktur zu erzeugen, die eigentlich nur ein Ziel hat, nämlich das Mutterunternehmen zu zerstören. Denn in einer ernsthaft digitalen Bilderwelt, braucht man schließlich keine physischen Bilder mehr (zumindest nicht für den gewöhnlichen Bedarf).

JHK: Es fängt ja damit an, dass ganz wenige die Zukunftstrends so richtig ernst nehmen und daraus eine Vision für das Unternehmen schaffen.

Es ist tatsächlich so, dass man entweder der Erste oder der Günstigste im Markt sein muss, um zu überleben. In der Automobilindustrie ist Tesla der Erste, der ernsthafte Angebote für Elektromobilität schafft.

JC: Und die Chinesen besetzen die ‘am günstigsten’ Position. Wenn jetzt ein deutscher Automobilkonzern mehr als 5 Jahre zu spät auch in den Markt eintritt, sind die beiden Außenpositionen schon besetzt. Eine neue Erfahrung für ein Land und Unternehmen, die bis jetzt immer die Ersten waren.

JHK: So wie Jochen gesagt hat, auf der einen Seite wollen sie ein sicheres Blatt spielen, auf der anderen Seite muss man sagen, wer auch immer das strategische Management macht, macht das ganz jämmerlich. Es ist tatsächlich nicht so schwierig vorauszusehen, dass die fossilen Brennstoffe irgendwann mal ein Ende finden werden. Statt sich dann konsequent auf die nächste Ebene zu begeben, beschäftigt man sich lieber damit, Technologie für Autos zu machen, die eigentlich schon am Ende ihres Entwicklungszyklus angekommen sind.

Es herrscht so eine Trittbrettfahrermentalität, nach dem Motto ‚das machen wir jetzt auch mal‘ — so richtig neu, groß und anders Denken ist zumindest in der allgemeinen Öffentlichkeit nicht bekannt. Es ist schon fast ein Stück Feigheit, man ist nicht mutig genug, das zu machen was notwendig ist.

JC: Es gibt beliebig viele Gründe und oder Ausreden, warum man diese notwendigen Dinge nicht tut, aber ich glaube, wenn man wirklich dem Unternehmen verpflichtet ist und nicht nur seiner persönlichen Karriere, dann muss man dafür sorgen, dass das Unternehmen sich zukunftssicher aufstellt und somit auch in 10, 20, 30 Jahren noch funktioniert.

Im Automobilfeld müssen Themen wie Fuel Cell oder elektrische Antriebe ernsthaft betreiben werden, weil es nicht sein kann, dass ein Internet-Knipser aus Südafrika es schafft, Autos in durchaus vernünftiger Qualität zu einem sehr ordentlichen Preispunkt zu produzieren, die sogar in einigen Märkten in Summe besser verkauft werden als Limousinen der deutschen Premium Marken.

Machen wir uns nichts vor, die Tesla Roadster waren am Anfang ‘technisch anspruchsvolle’ Autos. Natürlich handwerklich nicht so gut wie eine S-Klasse oder ein 7er BMW, aber trotzdem wurden sie gekauft und trotzdem gibt es das Unternehmen heute immer noch und trotz allen Pfeifen im Wald wird es auch das Modell 3 geben. Diese neue Modell wird in Stückzahlen produziert werden, dass es den armen Jungs in München, Ingoldstadt und Stuttgart Angst und Bange werden wird.

JHK: Das is ja auch ein kulturelles Defizit, das wir hier haben. Sei es nur, dass es an Visionären fehlt, die sich vorne hinstellen und von wirklichen Visionen sprechen. Ich kenne namentlich keinen einzigen Unternehmenslenker der erwähnten Firmen, die dieses Prädikat verdienen.

Dadurch, dass wir „gekauftes“ Management in den Konzernen haben, scheint auch ein fehlendes Interesse daran zu bestehen, mehr als die eigene Legislaturperiode vorauszudenken. Das ist fast wie bei unseren Politikern.

Bei den mittelständischen Unternehmen, die noch eigentümergeführt sind, sieht das viel besser aus. Dort ist das Interesse viel vitaler, auch in 20 Jahren für die Kinder und Enkel auch noch eine Aufgabe und ein Einkommen zu haben.

Man muss verstehen, dass die Kernkompetenz sich nicht unbedingt im Produkt versteht, sondern vielmehr darin, wie man seine Kunden glücklich machen kann. 

Das Produkt muss sich über die Jahrzehnte hinweg dauernd verändern, im Zweifel so sehr, dass man es nach 10 Jahren gar nicht mehr wiedererkennen kann. Für die jetzige Generation der 20- bis Anfang 50-Jährigen, die die Unternehmen nach vorne führen müssen, heißt das auch, sich ein Stück weit von dem abzutrennen, was bisher in der Unternehmensgeschichte gemacht wurde.

Es gibt bei jedem Unternehmen, jedem Produkt, das wir bisher gesehen haben, bestialisch viele Möglichkeiten, die nicht wahrgenommen werden, weil es irgendwie unbequem ist oder weil man immer noch zu sehr fokussiert ist auf das, was man bisher gemacht hat.

JC: Guter Punkt zum Thema Kundenbedürfnis. Ich glaube, wenn man ganz genau hinschaut, stellt man fest, dass die erfolgreichen Unternehmen immer am Anfang sehr erfolgreich waren, da sie sehr konsequent das gemacht haben, was der Kunde eigentlich wollte. Sei es indem sie Presswerkzeuge, Halterungen für Maschinen oder Magnetwände hergestellt haben. Die Gründer haben genau verstanden und dann den Kundenwunsch in ein Produkt umgesetzt. Aber auf der Strecke wird plötzlich das Produkt immer wichtiger und irgendwann glauben alle, es geht um das Auto, dabei geht es dem Kunden eigentlich um Mobilität. Und wie bei der Milch, muss man die Kuh nicht kaufen, nur um Milch trinken zu können.

Wie muss man vorgehen, um disruptive erfolgreich zu gestalten?

JC: Man sollte den Teil des Unternehmens, der sich um die disruptiven Themen kümmert, ausgründen. Solange man die Möglichkeit hat, in die gemütliche Konzernzentrale zurückzukehren, wenn es doch nicht klappt, kann das gar nicht funktionieren. Da wird keine Energie freigesetzt, da ist keine Angst, dass es nicht klappt. Und wenn du keinen Druck hast, dass es nicht klappt, dann hast du nur halb so viel Kreativität.

Vor allem aber muss man den Willen und den Mut haben, 10, 20 Jahre vorauszudenken. Dann ist das Risiko, von disruptive mal geschwind in der Kurve getroffen zu werden, relativ gering.

 

#Uber

JC: Paradebeispiel für Hardcore kapitalistisches Disrupten. Völlig rücksichtslos gegen alle Beteiligten und staatliche Regelungen. Enthält viele kulturelle Elemente, die ethisch anspruchsvoll sind, aber das ist auch nicht anderes als das, was die Eisenbahn-Barone der Jahrhundertwende gemacht haben — Schienen verlegt durch Orte, wo früher noch Büffel und Native Indians gelebt haben.

#responsive

JC: Als Tool oder Methode um eine Website aufzubauen eine schlaue Idee, weil es das Formatproblem auflöst — kleiner/großer Rechner/Bildschirm, hochkant/längs. Wenn man sich bewusst auf dem Smartphone Websiten anschaut, stößt man öfters auch auf Seiten, auf denen die Schrift winzig ist. Da merkt man, wie wenig sich auf den Empfänger eingelassen wird. Stichwort Kundenorientierung/-bedürfnis.