// die Dritte – Zuerst Warum, dann Was und Wie

23. August 2018 | Kategorie: 5vor12 News

In unserem letzten Post haben wir darüber gesprochen, dass nicht das Produkt, das verkauft wird, sondern der Kunde und sein Bedürfnis im Vordergrund stehen sollten. Jetzt wollen wir das Thema etwas erweitern und auf den Kern des Unternehmens zu sprechen kommen. Nicht das Was, sondern das Warum interessiert uns — Warum existiert mein Unternehmen? Was ist mein Ziel, was möchte ich erreichen als Unternehmer?

Wieso ist das Warum wichtiger als das Was?

Jochen Carle (JC): Das Warum ist die wichtigste Frage überhaupt. Wenn man philosophisch herangehen will, ist die Grundfrage immer: Warum bin ich hier? Für Unternehmen ist es die Frage, auf welches Kundenbedürfnis gehe ich als Unternehmen und Unternehmer ein. Nur weil man gut Kühlschränke bauen kann, ist es noch kein Garant für den Unternehmenserfolg, wenn man diese am Polarkreis verkauft. Das Bedürfnis der Kunden ist dort echt minimal. Erst wenn man klar verstanden hat, wie sich Produkt und Bedarf unterscheiden, kann man sein Unternehmen korrekt ausrichten.

Jeppe Hau Knudsen (JHK): Das ist ja kein neues Thema, die Frage stellt sich schon immer. Aber in den letzten 10 Jahren hat sich bei den Kunden ganz viel verändert. Während der Kunde vor 10 Jahren noch eine eingeschränkte Auswahl bei den lokalen und regionalen Retailern und Herstellern hatte, hat er inzwischen fast unendliche Möglichkeiten, genau das Produkt zu finden, von dem er annimmt, dass es seinen Bedarf am Besten erfüllt. Vor 10 Jahren konnte er das nur daheim, heute dank Mobiltelefon überall. Dazu kommt, dass Kunden inzwischen bei ihrer Kaufentscheidung auch die Persönlichkeit des Unternehmens, seine Werte und Ziele berücksichtigen. Das reine Produkt ist austauschbar geworden, Was nicht austauschbar ist, ist die Frage, mit welcher Motivation ein Unternehmen agiert. Das ist seine Daseinsberechtigung.

JC: Ich finde, Motivation ist ein sehr wichtiges Wort. Da gibt es auf der einen Seite eine extrinsische Motivation durch die Kunden, die ja das Geld bringen. Auf der anderen Seite muss auch eine intrinsische Motivation bestehen, nach dem Motto ‚das halte ich für richtig, da habe ich Spaß‘. Ich glaube nicht, dass man es als Unternehmen oder Unternehmer schafft, alle Mitarbeiter mitzunehmen, wenn man nicht allen kommuniziert, wieso genau das Unternehmen existiert und wieso welche Maßnahmen beschlossen und angegangen werden. Man darf nie vergessen, dass die meisten Mitarbeiter relativ schlau sind und relativ schnell spüren, wenn ‘B…s…’ über die Kommunikationsleitung des Unternehmen kommt. Wenn der Unternehmer ‚nur’ Geld verdienen will, wollen die Mitarbeiter zwangsläufig auch nur Geld verdienen und verhalten sich entsprechend. Sie optimieren ihren Einsatz und dabei bleibt in der Regel die Qualität auf der Strecke.

Geld ist kein guter Motivator, es ist leicht auszutauschen, es hat einen hohen Gewöhnungseffekt und damit nur geringe Motivationskraft über Zeit.

JHK: Es liegt ja auch noch eine weitere Perspektive dahinter. Als Unternehmer sollte ich eben nicht jedes Mal erklären müssen, warum manche Dinge entschieden werden. Denn in dem Augenblick, in dem die Mitarbeiter verstehen, warum das Unternehmen genau so arbeitet wie es das tut, erledigen sich extrem viele Fragen. Das steigert wiederum auch das Interesse, Werte selbstständig umzusetzen. Geld verdienen ist übrigens kein Warum. Das ist ein Ergebnis aus unserer Anstrengung. Das Warum bezieht sich eher auf ethische und moralgeprägte Fragen. Wenn ich nur das Was oder Wie bespreche, habe ich diesen Faktor eingeschränkt.

Seht ihr ein Defizit bei den Unternehmen hier im Ländle oder in Deutschland?

JHK: In Deutschland ist es historisch bedingt, dass eine relativ strenge Autorität herrscht. Organigramm und Vorstand wird hier groß geschrieben. Es war bisher nicht so selbstverständlich oder gewünscht, dass alle in der Organisation mitdenken. Aber dadurch, dass sich die Arbeitsmarktverhältnisse markant geändert haben, ist es keine Frage mehr, ob wir das machen möchten, sondern wir müssen es einfach tun, wenn wir uns noch in irgendeiner Größenordnung am Markt behaupten wollen. Denn wenn der Kunde das Warum nicht verstehen kann, wird er sich in absehbarer Zeit nach einem anderen Dienstleister oder Lieferanten umschauen, mit dem er sich eher identifizieren kann.

JC: Das Unternehmen steht ja nicht für sich, sondern dient immer dazu ein Kundenbedürfnis zu befriedigen. Der Kunde will nicht einfach so ein Auto oder einen Staubsauger, der will das Produkt aus einem Grund. Insbesondere wenn es nicht der billigste Staubsauger ist, sondern die Premium Variante. Dann hat die Kaufentscheidung in der Regel keine technischen Gründe, sondern es geht darum, Außenwirkung zu erzeugen. Die Kunden müssen ihren Freunden und Bekannten erzählen können, was sie da für ein tolles Gerät gekauft haben und aus dieser Erzählung muss immer hervorgehen, warum sie das gemacht haben. Daraus leitet sich dann ab, welche Fähigkeiten ein Staubsauger haben muss oder wie genau das Auto aussehen soll.

JHK: Ich glaube der Punkt trifft es extrem gut. In der Außenwirkung des Unternehmens richten sich große Teile des Warum in Richtung Branding. Früher war das Branding von Unternehmen beispielsweise der Schriftzug von Coca Cola. Heutzutage gehören viel mehr Themen dazu wie soziale Verantwortung, wie behandeln wir unsere Mitarbeiter, wo bauen wir unsere Fabriken, wie gehen wir mit Reklamationen um etc — diese Parameter werden sehr häufig im Produktnamen abgelegt.

Wie muss man vorgehen, um dieses Warum den Mitarbeitern erfolgreich zu kommunizieren?

JC: Wenn man das Warum als Unternehmer definiert, sollte man immer auch die Mitarbeiter miteinbeziehen. Das ist keine autokratische Nummer. Man kann ja genial sein, aber es gibt immer Aspekte, die man nicht auf dem Schirm hat.

JHK: Wir werden ja öfters gerufen, weil bei den Mitarbeitern die Sensibilität für bestimmte Dinge fehlt. Das ist darauf zurückzuführen, dass Werte nicht richtig kommuniziert werden. Wenn man sich zur Gewohnheit macht, bei jedem Thema, das man angeht, zu überlegen wie das mit dem Warum zusammenpasst, dann kann man sich das auch mal bottom up erarbeiten.

Es ist natürlich schwierig, das als Frage voranzustellen nach dem Motto ‚jetzt klären wir erst mal das warum und nachher arbeiten wir weiter‘. Aber je früher man die Warum-Frage klärt, umso einfacher wird die weitere Arbeit.

 

#Top-Down vs #Holacracy

JC: Klassische Führung von oben nach unten oder Führung entlang der Dimension Know-How — der, der eine Aufgabe am Besten erfolgreich erledigen kann, führt. Während die eine Form relativ statisch ist, mit regel- und unregelmäßigen Reorganisationen, findet sich in der Holacracy das Team immer wieder neu, und ein ‘Projektleiter’ kann beim nächsten Mal nur eine Advisory Rolle oder Zuständigkeit für ein Teilgebiet der Aufgabe haben. Noch schlimmer, nicht der Oberchef bestimmt den Projektleiter, das Team entscheidet sich für die Person, die die notwendige Kompetenz hat.

#Chefsache

JHK: Chefsache war früher Autorität. Heute heißt es, nur dann Mitarbeiter aufzuklären, wenn Rückfragen bestehen. Führung bedeutet, alle Mitarbeiter so heranzubilden, dass diese in jeder Situation vernünftig entscheiden können. Es muss nicht mal immer richtig sein, Platz für Fehler muss auch gegeben werden. Ein Chef darf und sollte eigentlich nicht alles selber entscheiden, er muss die Organisation so lange trainieren, bis jeder selber weiß, was richtig und was nicht richtig ist.

 

Übrigens, es gibt da einen, der ähnlich denkt wie wir: Simon Sinek – Start with Why. Sehr zu empfehlen.